Le premier opérateur de télécommunications mobiles japonais NTT DoCoMo
est en crise. Normal, il a quinze ans, bientôt seize, et à cet âge là,
généralement, rien ne va plus. Du coup, le patron a décidé de tout
changer, pour consolider la maison dans un environnement concurrentiel
déchaîné. Par ce virage stratégique, annoncé vendredi 18 avril, DoCoMo
promet de bichonner ses quelque 53 millions de clients au lieu de
chercher à en amasser plus, sans se focaliser sur le "qu'en dira-t-on"
des actionnaires et analystes financiers.
« La concurrence s'est fortement renforcée, le contexte est devenu plus
difficile, la possibilité donnée aux abonnés de changer d'opérateur en
gardant le même numéro (depuis octobre 2006) a eu un impact fort »,
explique le patron de NTT DoCoMo, Masao Nakamura. « Les clients ont
évolué, il est devenu indispensable de répondre à des besoins de plus
en plus divers et de plus en plus individuels », ajoute-il,
reconnaissant que le modèle de croissance de NTT DoCoMo s'était trop
appuyé sur l'acquisition de nouveaux clients, l'accumulation de
fonctions et de nouvelles technologies dans les terminaux, quitte à
rendre l'offre incompréhensible et l'utilisation des services et
terminaux trop complexe pour le commun des mortels.
Cette stratégie antérieure a conduit l'opérateur à chercher à tout prix
à chasser les chalands par des offres attractives (terminaux
subventionnés) pour compenser la baisse du revenu moyen de chaque
utilisateur, sur fond de guerre des prix. Mais ce modèle est désormais
jugé destructeur. « La période des téléphones au rabais est finie »,
souligne M. Nakamura. « Il ne fait pas de doute que la source
potentielle de nouveaux clients se tarit », alors que plus de 107
millions de Japonais sont équipés et que seuls les enfants en bas âge
et personnes très âgées ne le sont pas, insiste M. Nakamura.
A partir de maintenant, NTT DoCoMo veut s'attacher à fidéliser ses
actuels souscripteurs en leur offrant des prestations plus haut de
gamme et surtout plus personnalisées afin de mieux satisfaire leurs
goûts individuels et d'élever ainsi leur usage de services pour
augmenter leur facture moyenne. « Il faut approfondir la relation avec
les clients. NTT DoCoMo a l'image d'un opérateur sûr et fiable (d'où le
fait que les entreprises, hommes d'affaires et salariés l'ont
majoritairement choisi), mais insuffisamment affectueux », avoue le
patron de la maison promettant, des téléphones toujours
fonctionnellement riches et sophistiqués mais plus faciles à utiliser,
des boutiques plus accueillantes, une plus grande écoute en associant
notamment ses clients aux recherches conduites pour le développement de
nouveaux services et outils, bref, un catalogue de bonnes intentions de
bon sens.
Aiguillonné par un consultant qui a fait ses classes chez Coca-Cola
Japon, NTT DoCoMo a dans le même temps dévoilé un nouveau logo rouge
aux contours ronds qui se veut plus chaleureux que le précédent jugé
trop strict. « Au départ, on ne pensait pas aller jusqu'à ce point,
mais finalement au fil des débats cela est apparu nécessaire et logique
», confie M. Nakamura. « Il m'a dit on change tout », renchérit le
conseiller en marketing. Et ce dernier d'expliquer comment un expert
des boissons gazeuses est devenu un nouveau gourou de l'opérateur de
services cellulaires après le départ d'un des papas de l'i-mode,
Takeshi Natsuno: « Comme vous le savez, Coca Cola gère un parc de plus
d'un million de distributeurs de boissons au Japon et un jour le groupe
s'est retrouvé dans une situation similaire à celle que connaît NTT
DoCoMo aujourd'hui, lorsque, faute d'emplacements disponibles et d'une
concurrence accrue, il est devenu difficile d'augmenter le nombre de
machines pour doper le chiffre d'affaires », détaille l'expert.
La seule stratégie pour continuer de croître a consisté alors d'une
part à augmenter le gain par automate de vente et d'autre part à faire
des économies, en optimisant la chaîne logistique, en rationalisant les
coûts et en améliorant l'organisation. C'est une méthode identique
qu'il propose donc à NTT DoCoMo : dorloter les clients pour qu'ils
utilisent de plus en plus des services sur-mesure les satisfaisant et
les réjouissant. L'homme dit avoir analysé les causes, en rencontrant
les équipes, avant d'établir un diagnostic et de prodiguer ses
conseils. D'où il ressort selon lui que NTT DoCoMo a trop longtemps axé
son action sur la quête de nouveaux abonnés. Que son modèle de
croissance est toujours trop celui d'un opérateur de réseau (et non un
prestataire de services grand public). Qu'il n'a pas assez écouté ses
clients. Que son organisation n'est pas maximale. Que son marketing est
trop suiviste (en réaction à celui des concurrents) et enfin qu'il
s'est reposé sur sa position de numéro un. D'où la nouvelle stratégie
qui se veut plus proche de chaque client, digne de celle d'un
commerçant disponible, rassurant, pédagogue et aux petits soins.
Cette tactique est aussi à rapprocher de celle des compagnies aériennes
nippones qui, au lieu de se battre sur les bas coûts au détriment du
service, font tout le contraire pour améliorer les prestations et
fidéliser les voyageurs: elles proposent ainsi depuis quelques mois des
premières classes sur les liaisons nationales, afin de plaire aux
passagers exigeants pour améliorer le revenu par siège (et ça marche,
les luxueux fauteuils sont pris d'assaut). Elles réduisent la taille
des avions pour limiter le nombre de places vides (meilleur rendement)
et diminuent dans le même temps les frais d'exploitation en faisant un
usage raisonné de technologies sans répercussions négatives sur la
perception de la qualité de service. Les hôtesses se focalisent sur le
bien-être des clients, pas sur la gestion matérielle confiée à des
machines.
Pourquoi NTT DoCoMo adopte-t-il à son tour cette stratégie? Eh bien
parce qu'il a senti qu'à suivre les concurrents sur le seul terrain des
prix, il courait à sa perte. C'est que ses compétiteurs, KDDI et
Softbank Mobile (ex-Vodafone Japon), lui ont mené la vie dure ces
derniers mois. Si bien qu'ils ont été les grands gagnants de l'année
2007 à l'issue de laquelle le nombre total de souscripteurs à un
service de télécommunications mobiles (toutes technologies confondues)
s'est élevé à 105,3 millions, sur une population d'environ 127 millions
d'âmes. Ils n'étaient que 99,83 millions un an plus tôt. Près de 5,5
millions de nouveaux clients ont donc été recrutés au cours de l'année
2007, alors que le marché est considéré comme saturé, une fois
retranchés du potentiel de nouveaux clients les nombreux vieillards et
les bambins.
En 2007, KDDI a vu son nombre d'abonnés augmenter de 2,32 millions,
dépassant ses rivaux pour la deuxième année de suite en termes de
recrutement. Il totalisait 29,55 millions de clients fin décembre 2007,
contre 27,23 un an auparavant. Softbank Mobile a pour sa part engrangé
quelque 2,12 millions de clients supplémentaires au cours de l'année
2007, alors que son prédécesseur Vodafone Japon ne cessait d'en perdre.
Softbank affichait ainsi un total de 17,61 millions de souscripteurs
fin décembre 2007. NTT DoCoMo, bien qu'étant encore largement devant
ses rivaux en nombre total d'abonnés, n'en a cependant séduit que
937.000 de plus en 2007. Il disposait fin décembre d'une base de 53,15
millions d'usagers. Fin mars, il en affichait 53,39 millions, mais dans
le même temps, les autres ont continué de voir leur clientèle s'élargir
plus rapidement, si bien que la part de marché de NTT DoCoMo est passée
pour la première fois sous la barre des 50%. Un coup de semonce de plus
pour ce pionnier des télécommunications cellulaires qui domine le
marché des mobiles numériques au Japon depuis sa création en 1992 pour
le lancement des services et appareils dits de deuxième génération.
Auparavant, sa maison-mère, NTT, proposait depuis 1979 un service de
téléphones portables analogiques.
En adoptant aujourd'hui, à quinze ans révolus, une nouvelle stratégie
de valorisation de son image et de concentration sur ses actuels
clients, NTT DoCoMo veut se démarquer de ses concurrents KDDI et
Softbank, en étant plus familial, plus proche et plus prestigieux. KDDI
est pour sa part perçu comme un opérateur dynamique et innovant, mais
il a une image "jeune ado" qui lui colle à la peau et ne correspond par
forcément aux désirs des clients de plus de 35/40 ans, lesquels sont
des dizaines de millions. NTT Docomo entend donc s'en distinguer en
étant le plus à même de répondre à leurs attentes (qualité, sécurité,
clarté, proximité, disponibilité).
Dans le même temps, NTT DoCoMo prend l'exact contre-pied du troisième
opérateur, Softbank, dont le PDG Masayoshi Son répète à l'envi que sa
méthode à lui consiste au contraire à gagner un maximum de
souscripteurs, fussent-ils individuellement peu rentables. Son but est
de combler le manque à gagner en valorisant son parc d'abonnés auprès
des annonceurs. Depuis qu'il a racheté en 2006 la filiale de télécoms
mobiles du groupe britannique Vodafone, le milliardaire Son est aux
anges. Cette nouvelle activité est devenue son joujou et sa vache à
lait. Malgré sa stratégie de « compagnie à bas prix » visant à capter
un maximum de clients, y compris les moins directement lucratifs,
Softbank est il est vrai parvenu à effacer l'image déplorable "bas de
gamme" laissée par Vodafone au Japon. Il a réussi à faire revenir les
abonnés grâce à un discours démagogique (les autres vous roulent dans
la farine, venez chez nous), en dégainant des offres tarifaires
innovantes et attractives, en brandissant des promotions à tout-va et
en développant une ligne de terminaux collant plus aux envies des
singuliers clients japonais.
Toutefois cette stratégie « du râteau large », où les procédures
d'abonnement son archi-simplifiées et accélérées (au détriment de la
qualité des explication et de l'attention portée au client) a un prix:
la baisse de la facture moyenne des abonnés. Elle a chuté de quelque
1.040 yens (6,7 euros) par mois par personne, à 4.520 yens fin décembre
2007 par rapport au même mois de l'année antérieure, à cause d'une
clientèle plus étendue mais moins consommatrice de services et de
nombreuses réductions accordées.
« Même si notre revenu par abonné est inférieur à celui de nos
concurrents, notre objectif est de gagner des parts de marché,
d'augmenter le nombre de clients pour accroître notre chiffre
d'affaires », insiste M. Son. Fin décembre 2007, Softbank comptait
17,61 millions de clients mobiles (17% de parts de marché), soit 2,11
millions de plus qu'un an plus tôt, dont 12,28 millions (70%) avaient
opté pour une offre de troisième génération (3G ou 3,5G). « Les
échanges de données augmentent avec la vitesse des terminaux, nous
allons donc accroître fortement notre offre de terminaux 3,5G », assure
M. Son pour qui l'avenir d'internet passe par le mobile à haut-débit
(au-delà de la 3G). « Le portable est une machine internet en
puissance, c'est pour cela que nous avons investi dans cette activité
», se réjouit-il.
Le seul gros souci qui peut faire capoter ce modèle publicitaire, c'est
que la clientèle attirée par les réductions que recrute à tour de bras
Softbank n'est pas forcément celle qui est la plus encline à utiliser
les services en ligne, espaces où sont censés se trouver les publicités
qui rapportent. Les annonceurs ne tarderont pas à s'en rendre compte le
cas échéant. Quant à NTT DoCoMo, s'il parvient à stabiliser sa base de
clients et à inverser la tendance de déclin de la facture moyenne, il
apportera une preuve supplémentaire que les Japonais sont des
consommateurs particuliers qui privilégient la qualité et la fiabilité
du service ainsi que l'attention qu'on leur accorde, quitte à débourser
plus.
Sujet: Live Japon : NTT DoCoMo rejette la guerre des prix 
Sam 19 Avr - 9:03
